文/会会药咖

编辑/Lisa

徐军博士

职业探索中，亲历中国医药行业的变革

那时正值2009年深秋，普林斯顿的气候逐渐转冷。辉瑞制药收购惠氏的交易案开始于2009年年初，双方经过长达一年的谈判，最终以680亿美元的交易额为此画上了句号。合并后，辉瑞“世界第一”的地位更加巩固。同时，辉瑞为削减开支，聚力研发项目，开始采取关闭惠氏旗下的多个厂家和办事处，以及裁减人员等一系列措施。

当时正在做中枢神经系统药物研发项目组的惠氏普林斯顿研发中心也被列入了辉瑞需要关闭的名单里面，徐博当时已经在这里工作了9年。如此一来，对与该项目相关的工作人员来讲，意味着失业。“在职业生涯面临挑战的时候，有人认为是危机，则另一部分人视其为转机，我属于后者，我选择重新出发，探索新机遇, 现在证明当时我的选择非常正确，我有很多同事，十年以后还是在不同实验室做同样的临床前研发，觉得压力很大”，徐博平静地讲述道。

“我在重新定义职业生涯的过程中，益友有启蒙之义”，徐博激动地说。

2010年，全球生物医药研发外包市场超350美元，外包业务支出占研发总费用比重近40%。根据Frost&Sullivan报告，在全球生物医药产业中，CRO承担了近1/3的新药开发组织工作，在所有的Ⅱ期和Ⅲ期临床试验中，有CRO参与的占2/3。并且，彼时的生物医药外包服务不局限于临床试验，还包括药物基因学、Ⅰ期—Ⅳ期临床试验、数据管理与分析、政策法规咨询等。同时，全球新药研发的平均成本由原先5亿美元，飙升至12亿美元。跨国药企亟需将巨额成本转移到“质优价廉”的亚洲市场。

在朋友抛出橄榄枝时，经反复思量、权衡，鉴于长期从事药物研发，对临床前研究、药物安全性评价及临床试验各环节了然于心。因此，他最终选择留在医药行业，只是暂别研发生涯，转而踏上了一段全新的征程。他踏上了CRO领域的第一站—上海伯豪生物，任职项目管理总监，徐博回忆起刚去朋友的创业公司的那段时光，他讲道“刚刚开始做BD, 需要从头开始学习，没有人脉关系，就从LinkedIn 上面去找，当时公司专做国内外业务拓展服务，规模不大，任何一单生意要事必躬亲。因此，在不断摸索尝试中，他学习了很多东西，特别是怎么样去跟客户交流，逐渐梳理出一套BD业务的内在逻辑”。

2013年，他选择去CRO头部企业—药明康德，负责实验室测试部门的业务发展。作为业务拓展高级总监，他带领整个部门屡屡创下“业绩第一”的佳绩。同时，由于药明康德在美国有几千家客户，又提供临床前的全套服务，徐博在药明康德的2年多时间里，访问过美国几百家生物医药公司，积累了广泛的人脉，同时徐博也以标准化的专业理论赢得同行的赞扬与信赖，以过硬的业务能力获得赏识，渐渐被业内人熟知。

后来，他相继担任中美冠科业务发展执行总监、辉源生物两家知名药企的全球业务发展副总裁。这二家CRO公司在中国的CRO公司里面属于比较专业的， 中美冠科注重于动物模型的建立，辉源生物注重于化合物的初期筛选，都是在药物临床前研发非常重要的环节。徐博在这二家CRO公司的经历进一步扩大了他的人脉资源，同时也加深了他对于药物开发的理解。经过在CRO公司的7年非常成功的BD 职业生涯，徐博觉得自己迎接更大挑战的能力和时机都已经成熟。可以脱离CRO这个行业，加入一家生物公司或者药企做项目的引进和引出这样更加有难度和重要的事情。

由于徐博在业内的良好口碑和广泛人脉关系，2017年初，徐博加入了波士顿一家注重于开发双特异性抗体药物的生物公司，担任战略联盟的高级副总裁，Abpro专有平台—DiversImmune和MultiMab开发免疫肿瘤学候选疗法，以及战斗力极强的BD团队。2018年9月，Abpro 跟山东绿叶制药签订了共同开发2个双特异性抗体的合作，2019年2月28日，南京正大天晴宣布与美国生物技术公司Abpro Therapeutics达成一项肿瘤免疫学合作开发协议，双方将利用Abpro公司专有的抗体发现平台DiversImmune开发多种创新双特异性抗体疗法，包括同类最佳的T细胞衔接器。两家企业将在全球范围内合作临床前和临床开发工作，并最终实现商业化。Abpro跟这二家知名药企的合作都是在徐博的努力下成功签订的。

展望2020年，徐博会集中精力拓展中国区业务，包括与中国的生物技术公司和制药公司建立合作关系，共同开发双特异性抗体。已经在中国建立分公司，融资，引进国外好的抗体项目和平台，开发抗体药物，争取把公司做成为中国领先的抗体药物研发公司。

对于现在有很多年轻人希望成为BD的一员，徐博认为下面几点是非常重要的，首先是制药专业知识，这个需要多年在药企研发经验，了解制药整个过程，其次是广泛的人脉关系，这个需要长期的积累，第三是非常好的跟人交流技巧。他能够做到现在这个位置，得益于以下三个字：KFC(knowledge, Friends, Competence). 首先，他有很多年制药公司的研发经验，同时又是国内医学院毕业，做过医生，所以对于药物临床前和临床阶段开发都非常了解，其次对行业探索一直饱含热情。随着各种机遇来临以及朋友推荐，他毅然挑起接受挑战的重任。几载春秋而已，他的事业竿头日上，带领的队伍不断壮大。

巨变中的危机，本土企业成功转型逻辑初现

在徐博职业生涯中，亲历了医药行业变革。如今新版医保目录落地、带量采购盛行、辅助用药降温、新药品管理法等政策环境下，强者恒强的格局不断强化，行业集中度加速提升。一方面，创新型企业百舸争流,奋楫者先；另一方面，大型本土企业千帆竟发,勇进者胜，中国市场再次迎来“危机”的爆发点。

在徐博看来，中国医药市场正在进行一场前所未有“自发式”的变革。目前，很多国内企业急切希望从国外引进项目，尤其是曾经的仿制药头部企业，如恒瑞、科伦、先声、齐鲁、石药等。上述企业基于政策环境与创新药的逼近，都已经在美国设点，其中包括BD、临床申报、搭建实验室等多项业务。在他看来，这是规模型制药公司抵御危机，寻找转机的一种方式，更是接轨国外创新研发体系的重要战略。

这里以国内“研发一哥”恒瑞医药为例，其是从仿制转型创新的成功案例，但追溯恒瑞近几年的研发资金，年均10亿元以上，其研发强度比肩全球知名药企。国内已经建立连云港研发中心、上海研发中心、成都研发中心等4个研发站点。同时，为了快速跟进国际研发靶点，恒瑞医药已在波士顿、普林斯顿建立美国研发中心。

与此同时，对于部分营业额不超过5亿RMB的中小型企业，在面临市场巨变的重压下，国外开点尚且不是一个现实的选择，而通过引进国外项目，达成共同开发的战略合作，降低研发风险，或是明智之举。在他看来，海归型创新企业在项目引进、融资方面，比起大型制药企业，其“开放”的姿态更为明显。

国内获得资本市场亲睐的企业，逐渐成为国内创新力量的主力军，例如百济神州、基石药业等。但这绝非偶然，究其迅猛起飞的步伐，窥一斑而知全豹。徐博对此提到，这些新生研发团队大多由海归创立，他们知道新药研发是一项长时间高投入的浩大工程，所以在国外项目的引进上非常积极，大大缩减研发周期，降低研发风险，提高研发产出效率。而反观传统药企，其更为保守，前期预付款的支付强度不大，导致最终步子迈的慢。

乘势而上，跨国药企也在重塑中国市场战略思维

11月19日，一则“诺华中国早期研发中心将关门”的消息刷爆朋友圈。据悉，诺华在2019年底将裁员一批，明3月裁员一批！Research部分关闭，Clinical部分相关的TCO/TM仍然正常运营。实际上，诺华此番举措并不意外。其在2016年诺华发起的“生产力计划”，将根据不断变化的产品组合进一步调整制造网络。随后，诺华在日本、美国和其他国家或地区进行了调整，还关闭了瑞士的四家工厂

跨国药企频繁瘦身裁员，战略调整，早已不是业内新鲜事，甚至在近几年，衍生成一种常态。比如2015年，艾伯维就关闭了在华肾病研发中心；2016年，诺华和罗氏缩减中国生物药研发团队；2017 年，GSK和礼来接连宣布关闭研发中心。

实际上，跨国药企进行战略调整的背后，源于在华研发中心的高成本和低产出的压力。鉴于此，国内外企业牵手合作案例逐年增加，双方加快在中国的后期临床研究，建立日渐完善的共同承担机制。对于在国外有很多年跨国药企研发经验的很多华人科学家，现在中国的医药产业非常需要他们，特别对于像徐博这样既有扎实的临床专业知识和经验，多年的大药企药物研发经验，广泛的中美二国人脉资源，熟悉小分子和大分子领域，这样的复合型人才，会大有用武之地。

徐博认为，在创新药研发迎来最好的时代里，国内的新药创制能力还不强，与国外差距大。国内大部分创新药仍属于Fast-follow ，全球化竞争力不大。因此，选择跟国外企业合作，研发同步进行，取得时间优势，是本土企业需要重新思考的研发模式。

中国CRO行业经历了从无到有、从蛮荒到合规发展、从A股上市到千亿巨头的诞生，它的爆发标志着中国医药创新时代的开端。而今天，跨国药企不断瘦身肩负，进行全球层面的战略调整。无疑是在适应符合当下中国医药行业的转型路径，此时，本土企业需要转换观念，乘势而上，与跨国药企合力前行，在巨变中迎接新生机。